将IT从项目转移到产品:第1部分—什么是产品?

许多从事数字化转型的组织都认为，IT部门应该是一个利润中心，而不是成本中心，只有将IT从“项目思维”转变为“产品思维”，才能实现这一飞跃。在这种转变中，第一个问题是什么是数字产品以及如何划定产品的界限?

传统的IT项目管理通常涉及IT经理根据业务需求制定详细计划、收集所需资源和预算、分配人员、确保效率和检查进度。这种以项目为中心的模式带来了许多问题：

• 把想法变成现实需要很长一段时间
• 强调影响整体进度的子任务和局部优化
• IT团队专注于完成没有足够激励的任务，导致绩效不佳
• 失去了思维和能力建设的连续性——似乎几乎每个项目都是从零开始的。

（如图1所示，只有40%的容量用于增值）

组织发展越大，基于产品的方法面临的挑战就越大，组织快速创新和应对中断的难度也就越大。好消息是，许多IT团队在转型中都很敏捷，更多地考虑产品而不是项目。

项目与产品的本质区别是什么？

IT项目管理的思想集中于交付特定结果，或者履行开发合同。这个框架的主要原则是项目范围、时间、预算和效率(例如根据人们的工作来衡量他们)。相比之下，产品思维关注的是更大的图景，而不是一个单一的项目，并旨在为用户或客户取得可观和可持续的成功，因为即使完美完成的项目也可能需要在不断变化的市场中不断升级。

(图2:项目和产品思维的关键区别)

在新冠肺炎大流行期间，许多互联网公司有效应对干扰，甚至在逆境中进行创新。在确定需求后的24小时内，美团点评推出了“非接触式递送”服务，让人们无需与快递员互动就可以递送食物，然后在一周内在重点城市推出该服务。

对中断和紧急情况做出如此快速、有效的响应来自以下因素：持续创新的努力、为实现目标而联合起来的跨职能团队、决策自主性（允许成员在创业氛围中做出决策，而无需过多的管理干预），以及迭代和增量产品开发。

今天，许多IT部门仍然以项目思维运行，并在业务中扮演独立公司的角色。这种工作方式侧重于满足预算控制、kpi和员工利用率的要求，涉及缺乏凝聚力的工作专业化和来自领导层的无休止的审查。跟踪活动和预算只会在一个充满活力和创新变化的世界中提供一种虚假的安全感。

第一步:什么是数字产品?

即使在理论上接受产品思维，一些IT组织仍然面临许多难题，其中最重要的问题是什么是产品。这个新项目是产品吗？给企业增加一项新功能怎么样？我们的底线在哪里？

数字产品的定义

与可以有形地握住的杯子或肥皂不同，数码产品通常有两个主要特征——

1.软件起着关键作用
2.它为一群人(如客户和用户)创造了独特的价值。

如图3所示，所有数字产品——从移动应用程序到网站体验再到API——都试图为一群人解决问题或提供利益。

(图3:数字产品的两个关键组成部分)

多种形式的数字产品

以下是一家大型金融企业使用的数字产品的一些示例，从不同的角度进行了说明。

• 组织定位：数字产品可以通过提供好处（如在线贷款服务）、降低成本（通过内部视频会议系统）或通过促进和加快组织快速响应市场的能力（DevOps平台）来直接创造价值。
• 服务对象:面向外部客户和用户的电子商务平台等数字产品，或者像钉钉一样，结合办公管理和协作功能的办公应用。
• 形式:数字产品可以有多种形式，如CRM系统、面向多个用户和重复使用的API服务、应用程序、投资和筹资平台或物联网设备。
• 商业模式：数字产品可以通过付费服务、许可费或内部结算直接创造价值，也可以通过收益流入间接创造价值
• 渠道：数字产品可以在一个或多个变体中创造价值，如网站、Android或iOS应用程序，或嵌入在物理产品中的软件。
• 经营范围：随着时间的推移，数字产品可能会增长或收缩。例如，数字产品可能只在开始时处理个人存款，随后支持信用卡业务，然后部分容纳公司客户。最终，该产品可能会演变为两种变体，以不同的方式为个人和公司银行服务。
• 寿命：数字产品可以经历不同的生命周期阶段，从孵化、引入（甚至是快速推出以测试价值）、成长、成熟和替换（日落或枢轴）。

（图4：不同形式的数字产品）

(图5概述了消费者在不同形式下从意识到考虑、购买、售后和重复购买数字产品的决策过程。触点是消费者愿意接受影响的时候。)

如何确定数字产品的边界?

从IT项目管理思维向面向产品的方法的转变并非没有挑战，也不可能在一夜之间完成。毫无疑问,项目想法仍然是完美的在某些情况下,例如当需求稳定,当目标是日落或冻结发生变化时,或者当产品变更的组织的控制(例如实现小定制的第三方产品)。

过渡需要循序渐进，我们建议采取以下方法:

• 识别对组织至关重要的数字产品，如前10或前20%，明确确定和澄清这些产品的范围，建立跨职能团队，并采用以产品为中心的交付方法。
• 6个月到1年之后，专注于产品心态中排名前10或前20%的产品。

（图6说明了IT的逐渐转变：开始、一年后、两年后）

边界的确定数码产品的关键并不是如何重新分配团队成员,而是首先确定哪些产品战略,然后确定所需的技能和能力创造价值,并遵循,通过与跨职能工作经验建立一群人朝着一个共同的目标。

以上面提到的金融企业为例，在第一轮中，我们确定了排名前十的战略产品，分为五种类型——R(创收)、E(参与和体验)、B(业务促成者)、C(成本节约)和T(上市时间)。

(图7:识别出的十大数字产品)

这些产品范围从系统到接触点应用程序、平台和API服务，跨越四个生命周期阶段——从孵化到成熟。如下表所示，在充分考虑团队资源和能力的情况下，产品也可以分为三组。

（图8：团队能力跟踪和匹配策略）

在向基于产品的团队转变的过程中，在定义角色和职责时，几乎不可避免地会遇到障碍。要组建一个具有所需技能的强大团队，可以从轻量级的方法开始，创建一个虚拟团队，坐在自己的办公室里，但在早期阶段保留原来的组织结构。然后，一步一步地，这将导致形成一个真正的跨职能团队。无论做出何种妥协，这个过程中的优先级都是允许在一个团队的保护伞下进行开发和测试。

这可能很容易理解数字产品，识别那些对组织具有战略重要性和所需能力的产品。但挑战的清单可能很长，从以产品为中心的工作模式和实践，产品管理成熟度，进度评估，最后建立实力，以拥有像美团点评这样的公司的业务响应能力。我们将在未来继续探索这些主题。