为什么精益企业转型如此困难

每个人都知道大的跨组织变革是困难的。然而，并不是所有的组织转型都是一样的。对于那些希望从根本上变得更具创业精神的企业来说，这一点尤其正确。精益企业创造原始市场价值，将其作为可重复的核心竞争力。

向精益创业型企业转型面临商业模式的独特挑战;它依赖于打破藩篱和跨组织合作。

什么是精益创业企业?

技术的快速进步，一种不断增长的全球创意劳动力，以及越来越少的进入障碍的市场正在推动超广泛的市场．新想法以令人不安的频率使已建立的业务岗位过时。幸存下来的产品和服务面临着商品化的价格压力。

这个世界需要不断开发创新的能力，这些创新在市场中至关重要。很少有传统组织准备把这种水平的创新放在公司的前沿和中心。创业型企业意识到已经发生的根本市场变化，并寻求建立一个组织，发现，塑造和带来创新的规模，作为其核心业务运作的一部分。

技术在创业企业中发挥着关键作用，因为技术是在这么多快速移动，高价值产品和服务的核心。但是，企业家企业的能力不能仅限于IT部门。这是一个转换，将整个组织从孤立跨越孤立。

改变问题，改变策略

每个重大企业转型的根源都是组织试图解决的问题的转变。对于在传统的、稳定的、缓慢发展的市场中工作的组织来说，挑战是构建提高效率和规模性能的资产。

传统业务资产是在这个相当稳定的环境中构建的。管理人员通过将大项目分解成固定的部分来控制开发，从而确保计划的可预测的交付。流程通常有一个正式的线性结构，允许相对独立地执行每个步骤。

相比之下，在超广泛的市场中工作的创新者没有稳定的商业环境或经过验证的业务解决方案的奢侈品。他们的挑战正在发现和建立新的想法，而市场围绕着它们。对于他们来说，利用新的机会是驾驶业务需求。

传统的计划和控制结构不适合这种环境。假装机会可以预先定义，清晰地评估并始终保持稳定，而逐步的业务流程却忽略了市场变化的现实。有太多悬而未决的问题、复杂的相互作用和不断变化的需求。

相反，企业必须变得非常响应。这创造了领导悖论。需要灵活性和创造力，但只是试图复制组织墙壁内部硅谷的启动文化是不切实际的。

有必要平衡投资，协调整个业务的努力，并大规模地做复杂的事情。

命令和控制模型在步骤开始时就建立规范。工作完成后，输出与原始规范进行比较。Philip Crosby是质量管理实践的先驱之一，他声称“质量的定义就是对要求的符合性”。这是通过第一次正确地执行来减少缺陷的一个强大的驱动程序，但是它是建立在起点是正确的和有价值的假设之上的。

在复杂创新和变革所定义的市场中，企业家企业认识到不可能在这一核心假设方面取得不可能。相反，他们重新定位他们的思考，看起来更符合杰拉尔德韦伯格的声明，即“质量对某人的价值”。市场需求的不仅仅是做对的。它需要创建重要的原始值。

这就需要另一种指导和协调模式。在创业型企业中，这来自于反馈循环的使用。学习循环以一种完全不同的方式施加控制。有人对设计或建筑选择做出最佳猜测，工作进展到足以产生新的见解，最终调整前进的道路。这些构建-测试-学习循环关注的是业务结果，而不是简单地完成一件事或一件工作。

这类似于我们在驾驶汽车时所做的。我们从我们想要去的广泛计划开始，但不断沿途收集新信息：制动，转向和调整课程，以应对道路状况，交通和发现的机会（“我们可以通过沃尔玛停车场剪裁并避免进展交通堵塞“）。这似乎这一测试和学习模式是在不断变化的市场中领导一个组织的自然隐喻，但传统的企业领导层更接近汽车旅行的命令和控制版本。

企业是一个大的学习循环

多年来，敏捷软件开发团队一直在单个项目和团队中使用这些反馈循环。它们已经被证明是一种强大的工具，能够交付比传统瀑布模型具有更大一致性的工作软件。

这是对反馈驱动的学习权力的遗嘱，但它不是企业操作模型。

仅仅把以市场为导向的学习和反应孤立起来是不够的。围绕预算、设计、部署和培训的业务流程只是影响敏捷技术团队的现实敏捷性的一小部分。创造出像创新实验室这样的创意贫民窟也好不到哪里去。这种孤立的小规模努力通常对一个组织的广泛财富影响有限。

要在企业层面上具有创造性，整个组织必须灵活地追求新的机会。创业型企业通过在整个业务中利用学习循环来做到这一点。在宏观层面上，这表现为一个大循环，旨在识别机会，构建和测试它们，然后对新的性能洞察做出战略性反应。

循环循环

将组织转换为这种结构是困难的，原因有几个。心态必须从一种基于接受或下达命令的心态转变为一种期待持续不断的新见解的心态。它代表了观点和方法的深刻变化。

如果这是唯一的挑战，那么将业务划分为部分并逐个通过每个功能竖井进行工作仍然足够了。在精益企业模式中，需要多个学习循环来协调和控制创新过程的不同方面。产品理念必须与组织战略相一致。设计必须与技术交付相结合。产品性能必须与产品机会相平衡，以确定工作组合。

我们上面简洁的图表在实践中并不那么简洁。至少有10个不同的学习循环有助于选择、塑造和交付产品，然后评估其性能。其中一些循环仅限于单个团队，而另一些则跨越组织的不同部分。

传统的业务流程具有方便的接缝，可以根据这些接缝来划分流程。例如，可以在不涉及Java开发人员的情况下更新传统预算委员会的工作。但对于跨越学习型创业型企业的协作循环来说，情况就不那么简单了。相反，必须考虑三种类型的依赖关系:

1. 本地团队依赖项（简单）:一个团队可以在不直接影响组织中其他人的情况下改变他们的过程。例如，单个开发团队可以独立地选择改变其管理工作中任务的方式。
2. 跨团队功能依赖(困难):系统的多个部分必须同步更改。例如，企业愿景循环需要执行领导、产品战略和战略用户体验团队的参与。产品机会/产品组合循环需要项目管理办公室和产品策略团队的参与。尽管这些循环跨越了角色和功能边界，但为了让它们发挥作用，所有部分都必须到位。
3. 企业文化依赖关系(史诗):需要在核心值或驱动流程的目标中进行全面的转变。例如，该组织的文化思想必须转变成功的重要措施，从获得创造竞争优势的工作方面迁移。

要将传统企业转变为创业型企业，解决这些依赖关系是一个棘手的挑战。

许多高管受过良好的业务结构教育，有明确的接缝和部门，在设想变化时，他们自然会划分思维。他们可能会问拟议的变更如何影响他们的预算，或者变更如何影响交付团队。不幸的是，这种问题的整洁分解在高度相互关联的业务生态系统中不起作用。

在推进新技术实践时，跨企业依赖关系很容易被忽略。

例如，交付团队经常对通过更频繁地向生产发布代码来响应市场反馈的可能性感到兴奋。Facebook和Netflix认为这是一个大胆的选择。这是一个很棒的想法，但仍然不是一个可以由交付团队单独实现的策略。

考虑所有隐藏的依赖项。如果交付团队可以随意发布，那么谁来协调对用户进行新特性的培训呢?这些变化是如何与品牌愿景的计划发展相一致的?什么时候进行诸如合法性验证之类的控制?

有些互动可能令人惊讶地深奥。例如，对于没有固定部署日期的产品，如何管理财务资本化规则?

工具的变化

具有实时学习的互联企业是市场中的强大工具，但相互连接的合作的复杂性可以很容易地压倒组织的变革能力。

幸运的是，有三种技术可以帮助解决这种复杂性。

拥抱可怕的画面

整个图景需要在旅程的一开始就可见和理解。不要一开始就按照传统的组织界限细分问题。

首先，它避免了过度简化转换策略。以与现有的组织结构相一致的方式组织变更过程通常看起来很方便。这可以很容易地跨越协作循环，而协作循环是成功的基于学习的系统的基础。

其次，大图形视图暴露了变化中的规模和程度。没有人能够坐在旁排上。将有很多，许多变化，并且必须对这一旅程的规模有真正的准备。

用变革之岛建立基础

虽然大图片显示了转换的整个过程，但是可以通过选择性地处理前面描述的那些本地团队依赖项来进行一些初始的更改。这些都是相对孤立的。

例如，开发团队可能采用敏捷交付技术，而不改变其他方面。作为早期的基础步骤，执行愿景方法的转变也可能被扩展。

变革岛在风险较低的领域迅速取得胜利，同时促进为更大、更系统的变革做好准备。请记住，这些是转换工作的容易实现的成果。困难的部分仍然必须处理系统级的更改。

跨依赖项的薄片

系统级和企业级依赖关系使转换工作处于进退两难的境地。一方面，广泛的改变不能通过切断反馈回路来实现。另一方面，要进行涉及多个团队的跨企业的大变革，严重扰乱他们的思维和工作，在大规模上几乎是不可能的。

解决方案？采取“薄片”，使反馈循环的所有部分完整地保持从头到尾完整，但这为狭窄的产品或投资进行了这样做。在这一模型中，企业转型可能会侧重于一个特定的商业机会，重新定义其执行愿景，通过产品探索和建筑过程，开发和部署它并最终测量它，以便它可以送回执行决策。

仍然涉及许多不同的群体和功能。立即培养所有船只，以便每个组都能够与循环中的接下来进行协作。但是，通过将其限制在该过程的每个阶段的一定数量的个人和团队中，更改是可管理的。当一个薄片工作时，另一个薄片可以移动到新方法。

扩展变化

领导者通常把最初的成功看作是允许过渡进入自动驾驶模式，并将其像针对新的时间和费用系统的培训项目一样展开。像往常一样匆忙地进行业务部署通常根植于组织疲劳，以及在这么多艰苦工作之后，继续部署应该会变得更容易的感觉。

不幸的是，这错过了随着大规模采用而来的新困难。从一个大的愿景开始，声称快速的胜利，并证明薄切片，展示成功和建立核心能力。然而，这种早期工作有一定的优势。热情的倡导者通常包括不成比例的早期采用者。怀疑论者、装备不良者和彻底反对变革者在后来的应用中日益占据主导地位。此外，与快速移动的、反馈驱动的创业型企业模型相适应的项目往往被选为第一个变化领域。然而，随着变化的进展，将不可避免地有更多的团队不能很好地适应新模型。

最后，广泛的采用势力越来越坚硬。一些在旧范例下做出长期捐款的人根本不会有一个地方。对于不同业务问题驱动的一些活动，将需要不优雅的异常，并且可以完全停止其他活动。

最后的鼓励的话语

向创业型企业的转变确实很困难，但可以做到。拥抱一个大的全景视图，建立技能孤岛，利用薄片，所有这些都有助于处理变化的底层复杂性。演示进展是可能的，认识到需要继续使用驱动早期成功的相同的构建-测试-学习方法。

今天的超创意市场坚持不懈，不妥协。组织必须具有重复创新的机构能力以及适应迅速不断变化的机会的能力。这是一个挑战，没有简单的答案，但这是一个值得努力的旅程。