产品思考：建立提供结果的经验

简介：为什么产品思维是企业关键

随着技术成为越来越多的组织和我们如何生活的核心，客户和用户体验在数字领域的定义越来越明确。无论是在银行业、旅游业、零售业还是政府部门，都是应用程序或网站，而不是实体店，它们是组织与其服务对象之间的主要联系点。

这意味着对于现代企业来说，创造高质量的数字体验不能是事后诸葛亮的事情——它对于成功交付产品和服务、维护客户关系以及最终确保收入流和竞争优势至关重要。

“以他们与企业互动，获取产品和服务并保持其关系的方式，数字已成为客户的重要接触点，”思想表演的全球产品创新负责人Natalie Hollier说。188bet宝金博app下载“成功不再只是谁能够建立技术，或者是第一个推向市场的人。这是关于谁得到了最好的体验。“

对客户体验的影响和影响的认识正在上升。Gartner最近的一项研究发现，超过80%的营销领导者预计他们的组织很快将主要或完全在互联网上竞争客户体验. 其他研究表明，积极的经验直接转化为收入。例如，普华永道发现，全球约四分之三的消费者将其视为购买决策的一个重要因素，并且该公司支持高达40%的消费者对产品和服务16％的溢价。

客户体验帮助人们购买选项之间做出选择

显然，多数企业认识到客户体验是非常重要的。然而，只有22％在Gartner的研究调查的客户体验的领导人相信他们在客户的眼中都跑赢。据普华永道，美国消费者超过一半（54％）还是觉得自己的经历与大多数公司需要改进。

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Microsoft委托的另一项研究归还澳大利亚的金融服务，发现超过80％的公司经历了客户体验项目的失败，40％的人感受到了20-40％项目失败- 常用的价格标签常。那么为什么要创造一个有效的体验这么斗争？

良好客户体验的价格溢价

没有简单的道路

有设计一个特殊的数字体验是很困难的一些原因。其中之一是，很多企业都与传统的结构和过程背负陷阱他们在做的事情，所以他们在本质上设计为那些规范，而不是客户需求的“旧”的方式。

创意传道者和产品创新负责人杰里米·阿贝特（Jeremy Abbett）表示：“挑战在于，现有组织的工作方式会拖累与今天和明天相关的东西。”。“他们习惯于以一种方式做事，他们已经这样做了几十年。最初，它是基于一种与当时历史相关的理念构思和构建的。然后，一段时间后，一层层的其他人在它的基础上构建，而没有考虑到已经发生的社会、经济和技术变化，因此最初的想法不再是重点，而是围绕着它的过程。”

“通过企业，您拥有现有品牌，您需要保护，以及具有现有期望的客户，”同意Hollier。“显然越来越难以测试新的测试，因为你需要在不同的部门工作 - 销售，营销，法律，金融 - 协调反馈，即使是非常小的。所以很多企业都害羞。“

另一个问题是，通常，公司根本不是好的听众。高管可以很好地识别令人信服的营销机会，但不足以让客户需求或解决有关解决方案的问题，因此他们基于他们的看法或亨舍来实现建筑物或经验 - 混合结果。

“通常我们认为我们知道客户需要什么，价值主张和产品，我们应该启动进入市场，但这些往往会成为非常迅速过时，”莎拉Sulistio，为中国ThoughtWorks的产品创新引领解释。188bet宝金博app下载“跳构建解决方案，而探索客户提出的问题的基础上，我们认为我们了解客户，是当企业变得充满了破坏。我们看到这一切与企业客户的时间打乱了新的市场参与者进入市场谁了焕然一新且对客户重新的观点“。

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释放出这些模式，促进行业领先的客户经验，这需要一种新的产品设计和执行方法，这些方法不断朝向客户需求，并强调整个产品生命周期的持续改进。这是一种称为产品思维的心态 - 这是如何培养它。

产品的思维原则

人发展不会停止

在它的核心，产品的思维包括从传统的发展方式，在软件或产品在建造时，为了和“切换”到更广泛的，全面的过程转变，连续的所有权和改进的定义。

传统与“产品思维”发展周期

霍利尔说：“现代技术组织或产品团队已经摆脱了项目思维模式，在这种思维模式下，团队被要求构建一个软件，完成它，然后交给一个单独的运营团队来维护它。”。“相反，他们采用产品思维，团队有权在产品的整个生命周期内拥有端到端的产品，从设想、发现到交付，以及基于客户反馈的优化或进化。产品思维认识到数字体验与实物产品一样为客户提供价值服务确实如此，因此需要不断改进和更新，以保持竞争力。”

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在产品本身来设计之前 - 意味着有效的产品思维始于设计思维。事实上，根据硫化物，“产品和设计思维重叠。设计思维真的是为了允许空间探索问题并通过自由和不征收的调查的过程找到解决方案 - 能够通过掌握客户的角度来理解客户。产品思维超出到定义如何提供，构建和塑造产品，将其推出到市场，并收集和指导持续反馈，即使它挑战我们对我们可能所知道的客户 - 而且这样做的挑战，解锁提供价值的新可能性。“

了解你的客户

人作为客户（或最终用户）值是最终目标，以客户为中心的是产品的心态的决定性特征。大多数企业立志成为以客户为中心，当然，但该商标的众多功亏一篑，少由于故意忽视比距离的简单的事实。

雅培说：“更多的大公司拥有大公司，进一步前来，进一步偏离了你的阶梯，以及顾客实际上是为了公司而努力的。”

这意味着许多做出重要产品决策的人“完全脱离了整个客户体验，”Abbett补充道。“这使得他们很难理解为什么他们必须投资于任何可能改善客户体验的东西——设计、流程或更好的代码，以优化产品。”

高管通常不缺乏数据（或意见），他们的客户是谁以及他们所做的事情。但是，根据Abbett，真正的客户以客户为意味着超越顾客的数量信息，通过定期互动来体验他们所面临的需求和问题。理想情况下，这使企业能够全面地满足客户的需求 - 一种能力Gartner等同于最高级别的客户体验。

该CX金字塔：一个强大的经验框架

没有比要求参与产品周期的每个人——从设计师到C-suite中签署开发预算的人——至少偶尔在第一线服务并采取某种形式的直接客户互动更好的方法了。

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阿贝特说：“有些公司的每位高管每月都必须在呼叫中心工作一天。”。“就在第一线，他们与其他员工一起接听电话，培养对最终用户的同理心，更好地了解客户的需求或他们面临的问题。这给了高管们一个非常有洞察力的第一手、人与人之间的观点。”

数据不是一切

Similarly, while data on customer trends and behaviors can play a powerful role in a more intelligent approach to development, enterprises can’t forget that data won’t always tell the full story, and needs to be supplemented with a degree of real-world analysis and experience.

霍利尔解释说：“数据实际上可以成为一种抑制剂，因为它告诉你什么，但却不能告诉你为什么。”。“拥有分析数据或进行A/B测试的团队可以说‘许多客户点击了此按钮’，或者‘客户没有使用该功能’——但我们经常看到的是，他们缺乏在定性方面的机制，无法实际跟进客户并获得更丰富的反馈。”

一个主要问题，根据Hollier，是关于产品或服务的数据被频繁地从实际使用的情况下离婚。

“Addressing the gaps between design and user experience requires finding out the behavioral needs of the people you’re building tools for, going out and visiting them in stores, at the airport, in a factory, and uncovering the surprising situations or needs that data, surveys or analytics don’t show you,” she says. “Enterprises can become very disconnected from the actual users, and we find it very powerful to bring teams back directly in contact.”

一旦实体渠道客户建立“一个关键的原则是不断利用这些渠道在整个产品生命周期的各个阶段，” Sulistio笔记。“原因是，客户行为可以改变，并随着时间的推移，在快速的速度。第一人称互动，围绕数据如何使你的客户使用你的产品两者的结合帮助您维护和更新您的客户的理解，以确保您不会建立一个失败的市场或成为过时以后的产品“。

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通过实地研究，企业可以确定挑战既定惯例的客户需求或雄心壮志，或指出其历史或核心业务以外的未被服务的机会。Sulistio认为，一家真正以客户为导向的公司的标志是它能适应这种情况。

她说：“最好的市场领导者和创新者是那些能够找到方法以数字体验满足客户需求的人，无论这些需求是否是他们核心业务的一部分。”。“真正的以客户为中心不只是在涉及您的业务和领域以及传统服务的组成部分时以客户为中心，而是能够超越这一点来服务您的客户。”

建立真实问题

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了解客户对他们所面临的问题提供企业的可见性。根据Abbett，设计和建设解决这些问题是保持锚定终端用户经验的最佳方式，并确保产品的最终成功。

“很多公司都面临的挑战是，工程师们练就了解决方案，”他说。“在一般的有效设计是找出问题，并很好的解决方案是经常人类为中心的从一开始。弄清楚你想要什么解决的，结果应该是什么，然后将潜在的解决方案 - 无论它的代码，更多的人，还是其他什么东西完全“。

运用正确的资源，客户问题可以是一个微妙的艺术 - 尤其是考虑到很多企业之间的倾向，建立一套技术解决方案或特征可能不是必要的或相关的，出错位的努力，以保持与同行的步伐。

“每当一个行业领导者正在做的事情，就变成筹码，其他公司被寄予厚望，指出：” Hollier。“这是很难组织与技术创新的步伐，但同时有一个为技术的缘故，很多高科技的。For example, a common pitfall we see is companies wanting to build the same user experience as their existing website on a new medium like voice or mobile, rather than actually realizing the power of that medium and the context of how it’s being used - then designing a new experience accordingly.”

换句话说，换句话说，应该“建立正确的事情”以及“建立正确的东西”。

双钻石模型：正确解决方案的战略和执行

类似地，如果一家公司希望利用增强现实（AR）或虚拟现实（VR）等新兴技术来增强客户体验，“你使用该技术的方式必须是深思熟虑和有意的，而不仅仅是为了拥有一些实际上对客户没有意义或推动价值的东西。”苏利西奥说。

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她最近看到的最成功的使用案例是在中国的零售业和餐饮业，AR、机器人和AI技术被用于在实体商店或餐厅创造高度沉浸式的数字体验——从AR在教育客户了解品牌、品牌历史，以及享受其产品的最佳方式；能够以独特、难忘的方式制作和提供鸡尾酒的机器人。

创建一个以产品为导向的组织

除了了解更多关于其客户群的信息，旨在以客户体验为Excel的企业需要看。特别是在携带遗产结构的公司中，产品思考通常需要文化和组织变革。

“在他们的方法中有很多传统的公司，没有失败或学习的余地 - 这与相同的事情相同，”阿贝特说。“第一，必须接受质疑现状 - 即，为什么我们现在在有更好的方式时这样做？二号，你需要对行动有偏见。如果您有一个想法，您的公司文化不允许将其投入运动，任何事情都不会发生。“

这种规模的文化变化频繁“必须从上层开始，”阿贝特补充道。“当你试图实现变化，当你用C级别领导的工作开始。如果他们不亲自愿意改变，但他们希望自己的组织变革，这是行不通的这么好。”

根据Hollier的说法，高级管理层可以通过创建一个专用的团队或分部任务，以数字体验创建一个职业的团队，然后将一个强大的数字领导者作为一种播种并旋转它。“与此同时，高调“数字”误解的数量 - GE，Nike和Lego是大名之一数字单位一直在挣扎- 显示数字领导者需要具有产品敏感性。

“如果你把一个传统的IT组织，简单地更名为‘数字’时，他们并没有以这种方式工作之前，他们可能没有所需要的产品和设计能力，”她说。“这意味着客户体验受到影响。他们可能建造一些新的数码产品与可怕的UI（用户界面）。或者，他们没有强大的产品管理，所以没有一个看路线图，分析，使权衡取舍和优先次序。如果高管们只是告诉团队构建什么有很多的焦虑和路线图可能会很长，导致臃肿的产品具有很多功能，未使用“。

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Sulistio同意：“最好的产品团队是以结果为导向的，而不是以产出为导向的，这有时需要一种新的运营模式，这种模式注重价值的优先级，而不是对投放市场的功能或产品的数量进行奖励。”。

从小处做起，以提高速度

霍利尔认为，创建一个小规模的、紧紧围绕特定目标或功能的产品团队的兵工厂，往往比让一个团队承担一项巨大的变革计划更能带来积极的结果，结果却在不断增加的复杂性和期望的重担下崩溃。

“说完小团队意味着他们可以迅速采取行动，”她解释说。“每个团队都需要有一个明确的任务，并拥有它实际上可以在价值上自己的客户或用户兑现承诺的一个明确的区域。”

建立多元化、跨职能的团队，将设计师、开发人员和业务代表融为一体，有助于确保他们高效地自我包容，并有能力从端到端提供成功的体验。

“如果你有一个跨职能的表现，你可以设计和验证的可行性，，可行性和可行性都在同一时间，你可以缩放你的想法和你之前的努力做更多的自信，很快，” Sulistio说。

职能和跨职能团队

“团队需要自主，拥有他们可以向市场或内部用户发布的领域，并获得与分析和用户研究的反馈，并因为他们拥有他们的产品路线图，迭代并根据此演变产品，”Hollier补充道。“他们需要能够快速独立地移动，不要等待16个其他团队做事，然后才能得到一些东西并测试。”

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阿贝特说，团队建设成功的另一个关键因素是“心理安全感”。“这意味着，如果我有一个想法，我觉得提出它是安全的。”

团队可“领导”由产品经理，但根据阿贝特的角色不再是“一个人的裂纹鞭子。”产品经理越来越多地呼吁，作为与业务和客户的通信线路;以蒸客户或内部反馈到呼叫行动;并确定下一个大的商业机会。

“如果你是一个产品经理，你不只是思考的产物，也是对营销，销售，拥有工程努力改进它，” Hollier说。“这几乎就像一个小型的CEO或企业的领导者。你必须要创业了。”

对于产品团队有效，企业在路径中的障碍方面也很重要。最常见的瓶颈面临官僚主义。

“他们经常被控制的东西放缓，”苏尔斯蒂奥斯说明。“该组织如何运作，预算和优先级如何发生如何，他们如何应对业务的要求。”

这意味着将团队扩展到包含，或者在可能涉及批准或销售产品的非核心函数 - 例如合法，营销或客户支持 - 所以他们的担忧或要求得到解决早期的。这是企业最大的进步之一，促进更加无缝的发展方法。

缩放成功的秘诀

人通常情况下，建立一个团队并不难;也不是创造一个少数团队，专注于单一的产品。但是，这不是一个可行的地方停下来，可能会处理数十或数百的产品和服务，并需要建立大规模的经验的企业。面临的挑战是建立到几十或上百个工作自主然而也给协调某种程度上队伍。

霍利尔说：“很多时候，如果仅仅是一个产品或应用程序，公司就会理解产品创新在绿地环境中是如何运作的。”。“但是，当涉及到企业环境时，你需要与传统技术进行集成，以及所有其他需要保持品牌体验一致的接触点，以及销售或法律部门在获取和测试产品方面遇到问题时，你需要找出更复杂的方法来解决艾尔·维思。”

从解决方案适合大规模产品生命周期

Sulistio同意：“当组织的多个部分向市场交付想法时，事情可能会开始崩溃，而没有对客户体验的统一愿景，以及对价值主张和设计原则的一致性的承诺。”。“在组织的不同部门中，经常会有很多相同的东西被一次又一次地浪费和重建，然后才得到正确的处理”

在规模产品的思维，需要一个完整的创新组合的管理，以及思想的不断积压，可重复的方法试验和能力来动态分配在需要资金，Hollier说。为满足这些需求的唯一方法是使用一个技术平台，基础设施和设计系统，使多个团队把产品送到市场使用（和再利用）相同的基本技术基础和设计组件。

“这不仅仅是关于创建产品团队或启动模型的倍数，而是放置支持的自动化，基础设施和分析，以及在规模上支持的流程，”她解释说。

“如果我们是具有可见的产品在大规模的工作非常出色平台思维“建立多个前端的平台基础，并在整个组织中使用相同的中间层的产品的快速创新，”Sulistio说。

为团队提供一致的技术、流程和设计基础，不仅减少冗余和浪费；它还最大限度地减少了技术债务和摩擦，提高了速度、经验和质量。

Sulistio列举了全球汽车制造商ThoughtWorks的，在中国，它知道它必须采取比在其他188bet宝金博app下载市场使用的那些不同的方法工作的例子。

她回忆道：“当我们刚起步时，我们帮助（我们的客户）成为数字领导者，以令人印象深刻的速度交付和推出专为中国市场设计的产品，从电子商务到售后数字体验，甚至是汽车拥有权以外的服务。”。“但随着时间的推移，随着“超级应用”在中国的崛起以及客户行为的转变，我们开始转向我们的方法。”

“我们设计和交付经验，客户可以在客户端的生态系统内，通过一个单一的接触点访问所有服务。我们能够通过利用该平台的方法，其中前端团队能够非常迅速地启动和使用在平台共享的功能，而无需他们的产品筒仓内建立它自己这样做。”

结论：创造光环效应

采用产品心态使企业能够在数字环境中进行创新和竞争，同时继续为现有产品和客户提供服务 - 并确保身体和数字客户接触点的一致性和更无缝的体验。但是影响不需要停留客户体验，并且益处可以超越增加收入或参与。

“数字产品如此普遍认为，员工具有同样高的期望，客户在完成工作时无缝数字体验，”Hollier指出。

通过向内也转向分析（和移情）用镜头的方式，公司可以设计解决方案，提高员工的经验 - 或者更好的是，员工和客户的一致好评，提高了吧整个互动，并向所有参与造福。

“产品思路也适用于建设经验员工，” Hollier解释。“例子将使用的应用程序，帮助客户检查，当场而不是带他们到一个终端包含一个办事员;或使用门户的投资顾问在现场开会可视化与客户信息共享“。

换句话说，产品思考不仅仅是为客户开发更好的产品 - 这是一种适用于任何领域中的价值创造的更具战术，结果导向方法的心态。

“我们看到数据工程团队将产品思维应用于他们正在构建的数据和数据集，”Sulistio说。“企业和平台架构师将不同的服务和功能视为产品，因为它们是为组织内外的消费和共享而构建的。产品和设计思维可以是一种实践，它可以嵌入并应用于设计和产品以外的领域，也可以应用于技术和业务领域，而不管f是否有前端体验，甚至是界面。这才是真正可能发生文化转变的地方——当您可以提取产品和设计功能并在其他地方使用它们时。”

经过乔乔剑